“10万亿招商银行”决定跨越鸿沟

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老牌“零售之王”招商银行近日发布了一份简短的成绩单：AUM零售规模突破10万亿元，成为业内首家实现这一成就的股份制银行。——AUM是衡量一家银行财富管理竞争力的核心指标，也是一家银行零售实力的直观体现。

在展示成绩单的同时，招商银行正式宣布“财富开放平台”计划，声称将“广泛链接全市场优质资产管理机构，打造新的大财富管理生态圈。”同时设定了新的目标，到“十四五”末(即2025年底)，招商银行AUM将力争达到第二个10万亿元。以此计算，AUM的复合年增长率约为17%。

就在半年前，招商银行刚刚给财富管理一个明确的战略意义。

招商银行董事长苗建民说：“财富管理能力决定了我们能走多高。”招商银行行长田惠宇提出打造“大财富管理价值循环链”，被视为招商银行向“3.0模式”转型的重要方向，甚至被定位为“未来五年全行工作主线”。

招商银行副行长王建忠用一种颇为互联网化的语言解释了所谓的“大财富管理”。“大财富管理的目的是让资金和资产通过招商银行‘相遇’，成为社会融资和居民财富的‘连接器’。"

换句话说，作为传统的代销主渠道，招商银行决定“退一步”，欢迎其他资产管理机构和产品以平台的身份入驻其中。在基金端，“客户资金不用进我口袋，只要我管就行”；资产方面，“客户融资不需要我出资，可以由我服务”。

通过将资金供需双方引入平台，招行可以更多地依靠表外业务赚取手续费和服务费。

与战略发展相匹配，今年3月，招商银行低调但大刀阔斧地完成了零售银行的组织架构调整，将原一级零售金融总部和原财富管理部的大部分团队合并，组建财富平台部——，这在银行业是一个全新的部门名称。招商银行财富平台部总经理张东晓表示，其内部头衔变成了“董事”。

种种迹象表明，招商银行在财富管理的博弈中迈出了至关重要的一步。

“开放”在前，“平台”在后

了解招商银行财富管理的平台路线，需要把时间线往前推。去年6月，招商银行率先推出了业内其他银行理财子公司的产品。

在此之前，各家银行销售的理财产品几乎都是我行资产管理部门或理财子公司打造的，但招商银行打破了这一“惯例”，在招商银行App上提供了友商理财子公司的好产品。

当时正处于后疫情时代的第一轮牛市，油火共煮，百亿爆款频频出现。但招商银行当时明确表示“不追爆”保持开放，谁好就卖给谁。

其实这也是招商银行一贯的经营思路。早在2007年，招商银行就率先推行了AUM取代存款考核的理念，开启了存贷款业务思维向财富管理思维的转变。

仍以AUM为观察指标，截至2020年底，工行AUM达到16万亿元，排名第一。中国建设银行和邮局紧随其后，AUM规模为11-13万亿元。招商银行当时的AUM总额接近9万亿元，远远领先于交通银行等股份制银行。国有大银行AUM的增长主要来源于个人存款，招商银行则多来源于理财、代销基金、信托等理财业务，自然衍生存款通过做大AUM来推动。

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这背后的原因是投资产品的种类越来越复杂，单靠代销无法满足客户的需求。“寄售不仅仅是一个动作，还可以让客户在我们的平台和其他平台上获得同样、甚至更广泛、更深入的服务。”

第二，代销也割裂了财富管理和资产管理应有的相互促进作用。招商银行、资产管理机构和客户之间要紧密联系，不能各行其是。

“我们在客户服务层面与基金公司、保险资产管理、理财子公司合作，提升财富管理能力；同时，资产管理公司有机会直接接触招商银行的客户，这也有利于其在产品运营和产品设计层面的卡脖子，设计出更符合招商银行客户群体金融需求的产品。”招商银行相关负责人表示。

因此，相比之前的产品开放，升级后的财富开放平台需要更大程度、更深层次的开放。

从招商银行自身来看，随着资金规模的不断扩大，风险也在不断聚集，平台带来的策略分散和产品分散也是风险控制的要求，这使得其作为大型财富管理机构的整个组合结构更加均衡。

总之，招商银行的“财富开放平台”实际上诞生于“开放战略”，是后者的自然延续和必要升级。

既是裁判又是服务员

如果把招商银行的“财富开放平台”简单比作“精品”，那么接下来的问题就是如何选择资产管理机构作为“裁判”；同时，作为一名“服务员”，你也可以进行金钱管理

机构提供怎样的服务。

关于第一个问题，招行相关负责人向钛媒体表示，该行是以开放的心态主动走出去寻找优秀的资管机构，而不是等着合作机构上门，“这是个双向合作的关系，没有谁是甲方、谁是乙方。”

上述负责人表示，在引进外部合作机构方面，招行已经有一整套管理标准，“总体而言会有一些量化的门槛指标，同时辅以一些定性的判断。”

量化指标即经营性数据指标，但定性判断有时更为重要。在波动的市场环境中，没有一个基金经理可以做对每次判断。因此，招行的相关团队会主动去与基金经理沟通，“当你做对了，我会问为什么这么做；而当你跟错了，我也会去问当时你是怎么考虑的”。

“不能等基金经理来跟你汇报，来谈他的想法，没有人有这么多时间，所以你要走出去，你要跟他们谈，这个是必须要做的。”招行的相关负责人表示。

长期以往，形成的材料会汇集于专门系统之中，追踪基金经理的职业生涯。

更加宏观地看，招行方面表示，其财富开放平台在外部合作机构的引入上主要从四个维度综合考虑：

一是，双方有共同的价值观，认同“为客户创造价值”；二是，合作机构的投研能力、专业程度，尤其是经过时间检验后是否在市场上依旧有亮眼的长期表现，即过往业绩表现；

三是，合作机构在线上运营方面的经验和能力，是否有专业的线上运营团队，有没有持续生产线上陪伴内容、策划相关营销活动的能力，这是重要的加分项；

四是，合作机构能否接受招行对于客户隐私以及信息安全保护的基本要求。

下一个问题是，招行能给资管机构提供怎样的服务？

招行相关负责人表示，“过去只是引入产品，现在还要引入服务、陪伴内容，要和合作伙伴一起介入产品的投前-投中-投后整个链条当中。”

关于这一点，招行“台长”（财富平台部总经理）张东一口气介绍了已向入驻机构开放的7个方面，包括私域、直播、陪伴、营销动态页面制作、权益、小程序、数据能力等。

比如通过活动平台，最快5分钟通过参数化的方式，使合作伙伴能够在平台上设置活动，包括红包、权益等等；通过小程序的接口，通过标准化的模式和合作伙伴的系统进行连接，能够快速地把合作伙伴的能力引到App上来。

以直播为例，去年已有相当数量的基金公司选择在招商银行App上直播。招行相关负责人介绍，“有的擅长直播的基金公司一个月内做了8场直播。也有基金公司深耕图文，曾经在一篇推文的助力下，该公司的重点产品销量较平时提升了3倍。”

总的来看，通过财富开放平台，合作机构可直接触达其持仓客户和潜在客户，招行作为平台方从运营、风控等方面提供帮助。

机会总是留给有准备的人的。

招行零售客户总量已突破1.6亿，App双子星月活突破亿级，户均资产超过6万元，招行连接的客户无疑是资管机构们青睐的群体。

促成这一进展的，直观可见的是庞大的科技投入。自2017年始，招行决定在常规IT成本投入的基础上，核定上年税前利润的1%，专门成立金融科技创新项目基金。此后逐年加码，甚至还修订公司章程，规定每年科技投入不低于上年度营业收入的3.5%。

这些又为招行能够提供“比肩互联网公司”的用户体验和运营手段提供了前提。

跨过“财富管理的鸿沟”

招行财富管理业务进行如此大刀阔斧的改革，行长田惠宇的“焦虑”或许是其推动因素之一。

在今年的股东大会上，田惠宇说道，“商业模式没有一成不变的‘护城河’，如果不主动求变，昨天的‘护城河’可能变成明天的‘沼泽地’”。

关于财富管理，田惠宇提到，招行大财富管理在内部融合、对外开放、服务升级等工作中进展顺利，但挑战也显而易见，最根本的挑战在于客户服务模式。招行历来“以客户为中心、客户价值至上”，但距离完全的“价值导向”还有一定提升空间。

田惠宇坦言：“这个转型非常痛苦，我们的专业能力、监管环境甚至收费模式，和真正的投顾之间还有一条鸿沟，这个鸿沟如果不跨过去，就很难说我们是真正的财富管理机构。”

招行的“焦虑”，正是整个财富管理的困境——从卖方投顾向买方投顾的转型长期以来没有实现。

套用互联网行业的热词，卖方投顾意味着财富管理的底层商业模式有问题——只向产品发行方收取佣金，就不能真正解决为谁服务的问题，投资者与投资顾问之间利益没有保持一致。

在刚兑时代，这一问题带来的后遗症是不明显的，毕竟在刚兑兜底之下，销售能力而非投研能力是机构最主要的法宝。而刚兑打破后，在净值化的时代，在权益的时代，如果财富管理机构仍然将主要精力致力于如何卖产品挣佣金，其一定会被时代抛弃。

但是长期以来的行业惯性带来的问题是，投研能力、投顾能力对于机构而言普遍稀缺。同时，买方投顾模式也要求机构调整激励机制，客户的接受程度也是一个很大的考验。

包括建立“财富开放平台”在内，招行近期的一连串动作都在致力于跨越“转型鸿沟”。

招行的相关负责人认为，“代销”关系是单向且不连续的，而在平台化下，财富管理将变成全生命周期“陪伴”关系，是双向且连续的。

“作为渠道不能为了自身利益，劝客户赎旧买新，或者在股市高点的时候忽悠客户进场。”

在产品方面，开放平台的策略之下，辅以产品研究，筛选及引入能力，理论上可以构建一个高质量、全谱系的产品货架——这也是银行胜于互金公司的优势所在。

招行也正在调整内部管理机制，上述负责人透露，内部已推出 “初心计划”，强化客户经理对“为客户创造价值”的认知，同时调整资产配置方法论，配合“售前宣导—售中规划—售后回检”的一整套流程。

“现在完全实现从卖方服务向买方服务的投顾式收费模式转型的时机还不太成熟，这一过程需要监管、管理人、渠道、投资者的四方合力。但我们希望招行能够尝试得更坚决一些，能够走得更早一些，也走得更实一些。”招行的相关负责人表示。