互联网巨头要觉醒 组织转型走向“共同富裕”

图片来源@视觉中国

文同穆胜

光靠拖文案是不能“一起发财”的。

8月30日晚，在与机构投资者的交流中，王兴似乎将美团——的美重新定义为“好”，将“团”重新定义为“共同”，合在一起就是“更好地在一起”，完美体现了“共同富裕”的基因。

这个消息很快在网上发酵，中国学生自称修辞专家。随后，段子手开始为各大互联网公司加载“共同富裕”的基因。一时间，“共同富裕”成为互联网厂商绕不开的一大考验。

其实在任何时代做生意，都不应该只考虑生意本身的成败。商业发生在社会环境中，社会中所有利益相关者的需求都应得到充分考虑。持久的企业必须在所有利益相关者的需求中找到最佳解决方案。在互联网浪潮下，中国企业以互联网公司为首，经历了几年的盲目奔跑。现在，他们不得不重视国家层面“共同富裕”的价值取向。

所谓分配，就是社会的分配逻辑；说得好听点，就是组织的分配逻辑，也就是组织伦理。为了与这一价值取向相匹配，曾经高高在上、轻轻放下的其实，社会分配的逻辑也是组织分配逻辑向外的延伸。's组织转型是必然选择。

01 “共同富裕”的背后

互联网技术带来了商机，嗅觉灵敏的资本迅速涌入各种赛道，推动创业公司成为巨头，这原本是经济规律造成的。但这种经济形势下的分配能否实现“共同富裕”？

分配无非是“做蛋糕”和“分蛋糕”。

从先说“做蛋糕”，现有的模式似乎遭遇了困难。,的发展势头来看，政策导向从服务业转向制造业(尤其是硬科技)是不争的事实。如今，以互联网公司为代表的行业被逐一监管，证明了这一取向。在内循环的背景下，构建完整的产业体系势在必行。

在政策调控的影响下，互联网行业遭遇了前所未有的增长压力。除了政策因素，互联网行业发展至今，其流量红利正在迅速消失。典型的证据就是三大电商的流量成本都在快速上升。从2020财年的数据来看，从阿里和JD.COM获得客户的成本在五年内分别增长了4.29倍和2.48倍；拼多多更夸张，三年来获客成本增长了29.51倍。

过去，更重要的是“分蛋糕”，现有的模式似乎也没有分好。以互联网为主导的主导产业的发展确实带来了一部分人收入的增加。然而，互联网企业的分配模式也带来了996、大小周加班、社保缴费有缺陷、蓝领收入低等一系列问题。这让员工“社会化”，大大降低了他们的幸福感。

这些问题集中在粗放的组织管理上。最典型的表现就是企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间，大赚周和996；默认情况下，员工可以通过转移时间赚钱，成为被工作束缚的“社会动物”。这样一来，人力资源(尤其是高端人力资源)作为重要的生产要素，就无法通过业绩生产来享受产业红利，而逐渐成为单位时间的低端生产要素而变得廉价，因此贫富差距必然会继续拉大。

此外，以互联网企业为首的红利行业人员效率下降，必然导致分配放缓。以BATM为例，剔除未上市的字节跳动，其他三家互联网公司的人均GMV持续下降，趋势完全没有下降。

无论是“做蛋糕”还是“分蛋糕”，过去沐浴红利的行业都遇到了问题，现有模式显然难以实现“共同富裕”。它就像一辆自行车。当你快速前进时，你看不到任何问题。一旦你慢下来，你就会东倒西歪。企业可能认为这是他们自己的自主权，但国家却担心

国家层面的监管是一个不可控因素，但通过自身的组织管理做好“分蛋糕”是企业的责任。从逻辑上讲，通过挖掘组织和管理的红利来获得业绩“蛋糕”是合乎逻辑的。但问题是，在过去很长一段时间的互联网经济浪潮中，为什么只有少数企业重视组织管理？

事实上，在资本驱动的年代，组织管理一直被忽视。企业希望通过商业模式中的聪明思维获得成功，这种思维见效快，空间大。至于绕不开的组织和管理，想象一个“简单直接”的解决方案。

具体来说，就是在这波经济浪潮中找到一条有希望的创业轨道，鼓励团队中的每一个人在资本和舆论的双重加持下，在短时间内全力推动公司上市。这样，员工不仅实现了自己的人生价值，还获得了丰厚的股权和期权回报。在这个简单的逻辑下，以一种反智主义的“去管理”为标准，比如不上班，不穿工作服，不KPI…….

这样的

主张符合各方面的诉求。资本天然忽略管理，最好投资一个不过多依赖团队就能做成功的项目。而且，风险资本以退出为目的，自然需要快速见效。创业者天然喜欢走捷径，他们的“企业家才能”对于商机极度敏感，但却容易发展为“机会主义”，导致重视经营，却在管理上找“特效药”。媒体天然喜欢猎奇，喜欢追逐新概念，喜欢反常识的企业样本，往往在企业的诱导下，将一个个业绩彪炳的企业尬吹为管理出色，甚至标榜为在组织模式独树一帜。

所以，在过去的几年里，尽管学商两界对于组织管理的热议从来没有降温，结论也高度一致，但大家议论的可能不是同一个事情。尽管“去中心化”“去权威化”“自组织”“试错”等管理大词已经成为共识的组织趋势，但其显然代表了两种不同的诉求和思考深度（如图1）。一面是基于短期诉求玩文案的，占95%以上；另一面是基于长期诉求关注方案的，不到5%。

图：推崇新组织模式的两个流派 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

所以，在互联网经济浪潮中，组织管理依然会是弃儿。这形成了一个颇为搞笑的结果：管理大词满天飞，HR们却逐渐失去价值感，工作无从下手；老板们对人力资源工作强烈不满，却从来没有决心投入。

03 帕累托改进

在组织模式上实现创新突破，是可遇而不可求的；踏踏实实做好组织管理的基本功，并不丢人。

这些不是关键，关键是老板对于员工的态度。如果老板把员工当作创客、合伙人、企业家，他们一定会花大力气去量化他们的价值创造，并进行精确的价值分配。而如果老板把员工当作人肉零件、社畜，对于衡量价值创造和进行价值分配这类的组织管理工作就一定不会重视，说白了，无非就是给出“碎银”几两嘛。

这道选择题还得看老板们的行动。在长期的实践观察中，我有一个相对准确的标准——老板们是否愿意为了突破业绩而付出“超额激励”。

最理想状态是，随着业绩的增加，企业的单位激励成本下降。这样一来，不仅是老板的蛋糕越来越大，其增速也比员工的蛋糕增速快。

举例来说，原来做出10万元利润，老板分90%，即9万元，员工分10%，即1万元。老板相当于用1万元的激励换取了10万元的利润。现在做出100万利润，老板分95%，即95万，员工分5%，也有5万。老板相当于用5万元的激励换取了100万元的利润，换算过来，同样1万元的激励换取了20万的利润，效率是原来的两倍。这种状态，没有一个老板会反对，员工也不会有太大意见，因为工资也在涨。但现实中，这种理想状态大概率是不可能的。

业绩越往高处走，难度越大，哪有那么多的业绩增量空间？如果有，也仅仅是产业红利带来的，产业生命周期规律一定会夺走这部分空间。因此，要激励达成高业绩，必然带来单位激励成本的增加；反之，如果不付出这类激励成本，高业绩基本就没可能完成。这是所有企业的激励设计都逃不开的规律。

但其实，这对企业和老板来说，是一笔再划算不过的生意：

一是会带来马太效应。当企业进入新的经营高度时，会带来更大的发展势能，远远甩开竞争对手，在经营业绩上形成马太效应。

二是会带来市值增长。由于业绩突破，在竞对无法抵达的“无人区”的快速增长，给予了投资者极大的信心，显然能对于推动市值提升起到积极的作用。

如果醉心于“增长”的老板们认可上面的逻辑，他们就不得不回到组织管理的逻辑，显然，这符合“共同富裕”的价值导向。

冷静思考后我们会发现，仅仅做好传统的组织管理是不够的，勇敢走向组织转型才是大多企业的最优选择。要走向“共同富裕”，必然需要付出更多的人工成本。

但是，没有任何一个老板愿意平白无故地就支出人工成本，这其实也是在破坏市场经济的游戏规则，是不可取的。但是，如果我们能够客观度量员工的市场价值，并通过有诚意的激励进行反馈，那么结果就是“企业发展，员工获益”的双赢。在经济学上，这是一种对双方都有利的“帕累托改进”。

04 “企业组织”的终极答案

转换经济发展动能无疑是“做蛋糕”的有效路径，但我坚持认为，“重视组织管理，推动组织转型”也是“做蛋糕”的有效方法。中国企业的管理基础太弱，在互联网时代又没有与时俱进进行组织转型，有太大的提升空间可以“做蛋糕”。而好的组织模式，本身更为“分蛋糕”给出了答案。

互联网经济浪潮后，互联网企业为首的红利群体走向精耕细作是大势所趋，这必然拷问他们的组织管理。其实，每个企业都有潜能，往小了说，是员工被压抑的能力和意愿，往大了说，是员工可以盘活的一切资源。试想，如果企业能够打造出一种组织模式（Organization Pattern），让员工能够得到更多的赋能（有能力干）和激励（有意愿干），让他们释放出自己与组织的潜能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？

从20世纪50年代开始，以美国经济学家路易斯·凯尔索为代表的学者开始关注到，劳动与资本共同创造社会财富，但社会的贫富差距却扩大，强力主张通过员工持股计划来让员工分享企业的发展收益。诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨和贝克尔则建议将人力资源视为人力资本，让其获得更高回报。

经济学家们的上述设想，最后落地的解决方案都是股权激励。但是，让所有员工分享公司层面股份的“撒胡椒面”方式，已经被实践证明是低效的制度安排。如果这种方式能够获得成功，人民公社早就成功了。

而我们若干年的实践显示，现代企业的激励设计应该有三层：最顶层是合伙人激励，这是通过对公司高层和核心人员的股权激励（股权、期权、限制性股票、虚拟股等）来实现的。最底层是蓝领工人的日清日结，即每个业务动作标准化基础上，让员工的工作流在线化，典型例子就是美团的送餐小哥、滴滴的司机等。最缺的一层是中间的项目激励，即将企业的价值创造分为若干单元，再让价值创造者们在工资之外分享超额利润。

合伙人激励面对的是少数人；蓝领工人的日清日结由于针对标准工作，激励空间有限；只有项目激励才能激活大多数价值创造者，向上有力支撑企业的业绩增长，向下将激励向底层蓝领工人分发。这条路就是我们所谓的“组织转型”——打造平台型组织（Platform-based Organization）。

这种组织模式里，员工进入一个个经营单元成为（虚拟）持股者，在平台的支撑下创造远高于“打工仔”水平的绩效，也得到近似于外部创业的激励反馈，真正为公司贡献了企业家才能，也实现了自我价值。而企业也在无数“创业者”的支持下，走向了更高的经营水平，老板的企业家才能在更高的水平上得到了发挥。

这才是“共同富裕”。